Теория и методика проведения преобразований. Курсовая скачать бесплатно.
Фрагменты работы:
Введение
Постоянное изменение бизнес-среды не позволяет компаниям ни на мгновение задерживаться в своем совершенствовании. Ни одна, даже самая успешная компания не может быть уверена в завтрашнем дне без отлаженного процесса адаптивных и опережающих внутренних перемен. «Компании, которые не изменяются эффективно и своевременно, рискуют не только показать плохие результаты в данном квартале, но и просто не выжить.» [8, стр. 436]
Настоящая работа состоит из трех глав: теоретической части, обзора методов проведения процесса перемен и примера детального плана проведения изменений в конкретной организации.
Целью работы является установление и практическая реализация основных принципов и методов проведения преобразований
Глава 1. Теория управления изменениями
В теории менеджмента большое внимание уделяется процессу управления изменениями. Издано большое количество статей и учебников по теории проведения преобразований, накоплен огромный исследовательский опыт по удачному и провалившемуся проведению изменений в крупнейших корпорациях мира. Современные исследователи в области менеджмента придают процессу преобразований первоочередное значение, отмечая, что управленческая структура самых успешных компаний отличается гибкостью и скоростью реакции на перемены, происходящие на рынке.
Теория управления изменениями охватывает три основных вопроса: типологию, преодоление сопротивления и методологию проведения изменений.
1.1. Типология изменений
Элементы организации, на изменение которых направлены усилия менеджеров, образуют содержание преобразований — смена стратегических ориентиров, технические изменения, организация производства нового товара или укрепление отношений с поставщиками или потребителями. Среди основных областей организационных изменений можно выделить [5 стр. 632]:
Некоторые области организационных изменений
Задачи
— Разработка нового продукта или услуги.
— Изменение миссии или общего направления.
— Изменение рыночной ориентации.
Бизнес-процессы
— Внедрение нового процесса обработки заказов клиентов.
— Рационализация способов технической эксплуатации и ремонта.
— Пересмотр систем управления потоками денежных средств и капиталов.
Структура
— Перераспределение функций и обязанностей между отделами.
— Пересмотр организации выполнения рабочих заданий для повышения уровня наделения властью.
— Централизация или децентрализация.
Технология
— Установка новых аппаратных средств или программного обеспечения.
— Строительство нового производства.
— Создание своей страницы в Интернете.
Сотрудники
— Разработка программ подготовки для закрепления навыков.
— Изменение рабочих заданий и предложение новой услуги.
— Стимулирование положительного отношения к потребителям.
Системная природа организаций предполагает, что преобразования в любой из перечисленных областей отражаются на всех элементах организации.
Все вышеописанные изменения можно условно разделить на три большие типа:
— Субстантивные изменения (в товарах или технических системах).
— Структурные преобразования, необходимость осуществления которых
существенно сложнее объяснить и оправдать.
— Процессуальные изменения, в которых взаимосвязь изменения процессов и повышения показателей деятельности организации неочевидна.
В осуществлении структурных и процессуальных преобразований менеджмент сталкивается со значительно более трудными препятствиями, чем в проведении осязаемых субстантивных изменений.
Усилия, прикладываемые к изменению тех или иных элементов из приведенного выше списка, существенно различаются. Обычно выделяют преобразования в поведении, установках и культуре:
— Изменения в поведении направлены на способы выполнения определенных задач и процедур, а достигнутые результаты оцениваются динамикой таких показателей, как уровень производительности или потерь.
— Изменения в установках предполагают разъяснение сотрудникам особенностей ситуации, что, как предполагается, приведет к корректировке их установок и поведенческих стереотипов и выразится в повышении производительности и качества выполнения рабочих заданий.
— Изменения в культуре связаны с воздействием общесистемных изменений на предположения, нормы и ценности сотрудников организации, что, в свою очередь, обусловливает модификацию установок поведения и приводит к радикальному повышению результатов выполнения рабочих заданий. Результаты многочисленных исследований показывают, что попытки изменить установки сотрудников и культуру корпорации наталкиваются на значительное сопротивление, и предполагают, что менеджеры обладают необходимыми навыками и применяют доступные им источники власти.
Преобразования различаются по степени своего значения для организации (коренные или несущественные) и степени новизны для данного контекста (от новых до известных). По мере приобретения сотрудниками опыта в проведении изменений, степень значения и новизны может меняться.
Задачи менеджеров, осуществляющих реализацию проектов, во многом определяются следующими характеристиками инноваций [5 стр. 635]:
— темпы (постепенные или прорывные изменения);
— противостояние (сопротивление или лояльность различных групп);
— изменчивость целей (необходимость корректировки планов);
— степень поддержки руководства (ресурсами и управленческой)
— внешняя поддержка (клиенты, партнеры)
— чувство причастности (поддержка влиятельных сторонников)
При любых изменениях у персонала возникает чувство противодействия и основной задачей менеджера становится не столько проведение самого процесса преобразований, сколько работа по преодолению этого противодействия и включению сотрудников в процесс реорганизации. Оттого, насколько успешно будет проведена эта работа, зависит судьба всего процесса, а может и всей организации.
1.2. Сопротивление изменениям
Любое изменение традиций создает сопротивление у людей, которых эти изменения касаются. Основной причиной сопротивления является неопределенность, а следовательно риск, вызывающий ощущение угрозы.
Поскольку наряду с рабочими системами, любая организация включает в себя политическую систему и систему карьеры, инновации далеко не всегда направлены на повышение эффективности деятельности компании. Кроме того, ни одна организация не застрахована оттого, что в основе предлагаемых перемен могут оказаться неверно истолкованные сигналы внешней среды. Каждая из этих причин (угроза частным интересам или статусу отдела, благополучие компании) может инициировать сопротивление изменениям на всех уровнях организации.
Как показывает опыт, открытое, организованное сопротивление — скорее исключение, чем правило. Существует масса более эффективных способов воспрепятствования изменениям. Симптомы негативного отношения к преобразованиям включают в себя:
— Отказ от использования новых систем или процедур
— Нежелание учиться
— Использование по возможности старых систем
— Отсутствие на собраниях, посвященных обсуждению проекта
— Поиск ошибок и критика
— Намеренно неверное использование
— Все это уже было. И ничего не изменилось
— Затягивание дискуссий и требования дополнительной информации
— Увязка решения с другими вопросами
— Нежелание менеджеров санкционировать обучение сотрудников
По субъективному отношению различают изменения, которые индивид имеет возможность принять или отклонить, и перемены, неподвластные его контролю. Ученые считают, в основе сопротивления находящимся вне контроля человека преобразованиям — угрозы экономической безопасности или статусу рабочего места (включая символические факторы), неопределенность и возросшая сложность. Реакция сотрудников может быть сугубо индивидуальна, однако сопротивление нередко является результатом изменений в отношениях групп, особенно если менеджмент недооценивает значение неформальных социальных отношений на рабочем месте. Преобразования могут затронуть и отношения начальника и подчиненного — если изменение означает, что менеджер получает возможность осуществления жесткого контроля над подчиненным, последний будет сопротивляться инновациям.
Можно выделить такие источники сопротивления, как личные интересы (когда индивиды считают, что перемены приведут к утрате ими чего-то ценного), непонимание и отсутствие доверия: «Люди будут сопротивляться изменениям, когда они не понимают их и считают, что они обойдутся лично для них слишком дорого (потенциальные выгоды существенно ниже издержек)» [5]. Исследователи отмечают, что обычно сотрудники оценивают ситуацию иначе, чем менеджеры, делая акцент на издержках не только для себя лично, но и для компании. Данную точку зрения разделяет Р. Рекардо (Recardo, 1991), проанализировавший практику внедрения новых производственных систем. Он указывает, что изменения предполагают необходимость переобучения сотрудников, преодоления неопределенности, означают уменьшение гарантий, модификацию социальных взаимодействии; процесс преобразований нередко сопровождается ухудшением коммуникаций и сбоям с в процессе управления. Дополнительными факторами сопротивления были адекватные системы вознаграждения, которые не поощряли ожидаемое менеджерами поведение сотрудников, и несоответствие изменений корпоративной культуре.
Во многих посвященных организационным изменениям трудах подчеркивается устойчивость функционирующих в организациях механизмов (даже в условиях усиливающегося внешнего давления). Сила инерции определяется внутренними и внешними ограничениями:
— Внутренние. Инвестиции в оборудование и работников, которые не могут быть изъяты; дефицит информации, получаемой принимающими решения индивидами; внутренняя политика (прежде всего относящаяся к собственным интересам); история организации и прецеденты.
— Внешние. Правовые и экономические барьеры на входе в новые отрасли;отсутствие внешней информации; отсутствие понимания необходимости изменений для удовлетворения ожиданий.
К основным выделяемым в ранних научных работах источникам сопротивления правомерно отнести следующие:
— Индивиды. Сопротивление может объясняться характеристиками индивидов — их личными качествами, отношениями, ценностями, предпочтениями, навыками и интересами.
— Разработка. Сопротивление может возникать на этапе разработки изменений — насколько удобно будет пользование новыми системами или процедурами, адекватны ли они рабочим местам, стоят ли потенциальные выгоды затрачиваемых усилий.
— Организация. Сопротивление объясняется взаимодействием изменений и организационного контекста. Ключевой фактор — распределение обязанностей. Изменения часто означают внедрение новых механизмов работы, которые противоречат традиционным методам.
— Процесс. Сопротивление связано со способом управления изменениями независимо от их характера. Преобразования нарушают привычный уклад и вызывают негативную реакцию, если индивиды не принимают участия в обсуждении их формы.
— Власть. Сопротивление объясняется взаимодействием между изменениями и контекстом, но ударение делается на распределении власти. Инновации часто нарушают установившиеся принципы владения и доступа к информации, ограничивают автономию. …
Скачать весь реферат:
СКАЧАТЬ ТУТ
|
