Разработка системы управления персоналом на предприятии.

Разработка системы управления персоналом на предприятии. Диплом скачать бесплатно.

Фрагменты работы:

Оглавление
Введение ………………………………………………………………………..…3
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организа-ции……………………………………………………….………………………….8
Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске»…………..61
Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске»……………………………………………………………………….85
Заключение……………………………………………………………………….89
Библиографический список …………………………………………………….92
Приложение 1 ……………………………………………………………………95
Приложение 2…………………………………………………………………….96
Приложение 3……………………………………………………………..…….101

Введение
Тема дипломной работы: Разработка системы управления персоналом на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске». В настоящее время в научном мире происходят постоянные изменения стратегий и методов совершенствования системы управления персоналом, поэтому проблематика данного исследования по-прежнему носит актуальный характер.
Представляется, тема дипломной работы разработка системы совер-шенствования управления персоналом на примере деятельности муници-пального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» достаточно актуален и представляет научный и практический интерес.
Характеризуя степень научной разработанности проблематики, следует учесть, что данная тема уже анализировалась различными авторами в различных изданиях: учебниках, монографиях, периодических изданиях. Тем не менее, при изучении научной литературы и других источников информации отмечается небольшое количество полных и ясных исследований по заявленной теме.
Научная значимость данной работы состоит в оптимизации и упорядочении существующей научно-методологической базы по исследуемой проблематике – еще одним независимым авторским исследованием, в объеме требований образовательного стандарта по данной специальности. Практическая значимость заключается в рекомендациях по улучшению системы управления персоналом в конкретном муниципальном учреждении, а также в возможности применения данных мероприятий другими муниципальными учреждениями с аналогичной сферой деятельности.
Определенная значимость и недостаточная научная разработанность проблемы разработки системы управления персоналом в муниципальных учреждениях определяют научную новизну данной работы.
Теоретико-методологическую базу исследования составили четыре группы источников. К первой отнесены авторские издания по исследуемой проблематике. Ко второй отнесены учебная литература (учебники и учебные пособия, справочная и энциклопедическая литература, комментарии к законодательству). К третьей отнесены научные статьи в периодических журналах по исследуемой проблематике. И к четвертой отнесены специализированные веб-сайты организаций.
Эмпирическую базу составил практическая информация касательно разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ.
Будущие исследования разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ» также актуальны в целях постоянного и обоснованного решения проблемы данной работы.
Результаты могут быть использованы для будущих исследований разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ».
Объект работы — разработки системы совершенствования управления персоналом на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ».
Предмет исследования выступает – система управления персоналом.
Цель дипломной работы является – системы управления персоналом и определения мероприятий по ее совершенствованию.
Поставленная цель определяет задачи исследования:
1. Рассмотреть теоретические и методологические основы системы управления персоналом.
2. Проведение анализа системы управления персоналом на МОУ ДОД «ДДЮТЭ».
3. Предложения направлений совершенствования системы управления персоналом в МОУ ДОД ДДЮТЭ.

Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организации.
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Созданию системы и координации работы, составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями, принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линей-ным руководителям, повышать эффективность принимаемых решений. По-этому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.
Свои задачи служба УП может выполнять с помощью:
— консультирование линейных руководителей;
— совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по их реализации;
— собственные управленческие полномочия по выполнению соответст-вующих мероприятий (например, маркетинг персонала).
Организационный статус службы УП определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиции её руководства.
…
Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
1) наем, отбор и прием персонала;
2) деловую оценку персонала при приеме и аттестации;
3) профориентацию и трудовую адаптацию;
4) мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования;
5) организацию труда и соблюдение этики деловых отношений;
6) управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала;
7) обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров;
8) управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров;
9) высвобождение персонала.
Управление персоналом предусматривает информационное, техниче-ское, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспекти-вы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое пред-ставление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.
1.1 Отдел по управлению персоналом.
Службы управления персоналом современных компаний выполняют весь комплекс работ, связанных с людьми на производстве, т. е. единство объекта определяет централизацию функций по управлению персоналом.
Рассмотрим, какие подразделения занимались решением проблем, связанных с обеспечением потребностей предприятия в живом труде на крупных заводах, в объединениях СССР:
ООТЗ — отдел организации труда и заработной платы в подчинении заместителя директора по экономике;
ОСРП — отдел социального развития предприятия в подчинении директора или его заместителя;
ЛНОТУП — лаборатория научной организации труда и управления производством в подчинении зам. директора по экономике;
ОБНТ — общественное бюро нормирования труда — общественная организация на производственных участках и в цехах, работающая под общим руководством профкома и методическим руководством общественного экономического совета;
ОМССИ — общественный методический совет по социологическим ис-следованиям и социальному планированию — общественная организация, подчиненная профкому предприятия;
ООТИТБ — отдел охраны труда и техники безопасности в подчинении главного инженера;
OK — отдел кадров в подчинении директора;
ОТО — отдел технического обучения и подготовки кадров в подчинении директора;
БРИЗ — бюро рационализации и изобретательства в подчинении главного инженера или его заместителя.
Все стороны деятельности персонала обеспечивались руководством и организацией, однако, разная подчиненность служб неизбежно приводила к усложнению координации действий, а в некоторых случаях — к односторонности во взглядах на персонал. Это относится, в первую очередь, к службам, подчиненным главному инженеру и зам. директора по экономике. Переход к централизации управления подразделениями по работе с персоналом перспективен и способствует реализации гуманистического подхода. Однако в этом случае функции всех вышеперечисленных служб на предприятии передаются единой службе Управления персоналом.
Перечислим функции современных служб управления персоналом на крупных процветающих фирмах:
1)определение потребности в персонале, как текущей, так и на пер-спективу;
разработка разделов бизнес-плана «Персонал» и «Управление», их балансировка с другими разделами и обеспечение выполнения;
2)разработка комплексных целевых программ развития персонала, увязка их по срокам, ресурсам и исполнителям и обеспечение реализации;
3)организация и осуществление анализа содержания труда, аттестации рабочих мест и разработки профессио- и психограмм, определяющих требования рабочего места к работнику;
4)разработка систем проверки профессиональных и личностных ка-честв претендентов на занятие вакантных рабочих мест;
5)анализ разделения, организации и нормирования труда, разработка предложений по их совершенствованию;
6)разработка документов, определяющих трудовые отношения на предприятии: коллективных договоров, положений о персонале, трудовых распорядков, положений о подразделениях, должностных инструкций, памяток и инструкций, отражающих культуру предприятия, трудовых соглашений (контрактов), обеспечение их согласования и утверждения;
7)организация подбора персонала на основе профессио- и психограмм, должностных инструкций, положений о подразделениях, разработанных систем профессиональных и личностных тестов и испытаний;
9) планирование карьеры работников, обеспечение перемещений, организация системы кадрового резерва и работы по улучшению адекватности качеств претендентов требованиям рабочего места;
10) организация и обеспечение работы по развитию персонала, повышению квалификации и переквалификации работников с использованием, как потенциала предприятия, так и сторонних образовательных учреждений;
11) разработка учебных программ;
12) проведение исследований по выявлению мотивации работников к труду и разработка мероприятий по повышению удовлетворенности трудом;
13)разработка систем группового и индивидуального материального и морального стимулирования работников с учетом мотивации, исследование и внедрение современных систем оплаты труда;
14)проведение исследований социально-психологического климата в коллективах, качества трудовой жизни, стиля руководства и отношения работников к руководителям;
15)проведение мероприятий по повышению творческого уровня работников, развитию инновационного поведения;
16)проведение работ по повышению уровня охраны и безопасности труда; разработка системы сквозных показателей и оценки результатов труда подразделений, руководителей и специалистов, организация проведения аттестации;
17)проведение исследований в целях создания эффективных рабочих команд;
18)организация принятия совместных решений, проведения важных деловых встреч и переговоров, в том числе по обеспечению социальной за-щиты работников;
19)анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов;
20)организация учета персонала и предоставления необходимой отчетности, проведение аналитической работы по результатам управления персоналом.
На отечественных малых предприятиях состав функций по управлению персоналом зачастую ограничивается учетом персонала и ведением трудовых книжек, а остальная работа либо не проводится, либо осуществляется самим руководителем в меру его компетентности.
В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики. В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: «рекрутеры» по вербовке персонала, «интервьюеры» — психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.
30% из работников служб управления персоналом имеют степень магистра. Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.
Во-первых, он — всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.
Во-вторых, руководитель службы управления персоналом — это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.
В-третьих, он — широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.
В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.
В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифици-рованным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.
В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.
1.2 Кадровая политика организации.
Кадровая политика в узком смысле — это работа администрации и об-щественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социаль-ными и функциональными группами, с каждым человеком.
Кадровая политика как инструмент управления — это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.
Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении:
Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала;
Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах;
В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач.
Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления.
Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.
Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
1) Правилах внутреннего распорядка
2) Коллективном договоре.
Далее рассматривается система оценки персонала как мероприятие по кадровой политике.
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.
Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:
— положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
— планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;
— планирование профессионального развития и карьеры. Оценка со-трудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
— принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руково-дству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.
Названные выше преимущества, получаемые организацией, исполь-зующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:
— универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;
— установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;
— выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется, как мы уже отметили выше, усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала.
Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.
Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения.
Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений.
В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением.
Аттестация — одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств.
Аттестация — некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли.
Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность.
Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.
Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих.
Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.
В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений. Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффек-тивности производства, поскольку по ее результатам появляется возмож-ность :
1) совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;
2) улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;
3) выявлять направленность повышения квалификации работников;
4) стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;
5) совершенствовать формы и методы работы руководителей;
6) формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.
На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.
Подбор кадров:
— оценка личных качеств претендентов;
— оценка квалификации претендентов.
Определение степени соответствия занимаемой должности:
— переаттестация работников;
— анализ рациональности расстановки работников;
— оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;
— оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.
Улучшение использования кадров:
— определение степени загрузки работников, использование по квалифика-ции;
— совершенствование организации управленческого труда.
Выяснение вклада работников в результаты работы:
— организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);
— установление меры взыскания.
Продвижение работников, необходимость повышения квалифика-ции:
— прогнозирование продвижения по службе работников;
— формирование резерва на выдвижение;
— отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;
— необходимость повышения квалификации и ее направленность;
— разработка программ повышения квалификации работников управления;
— оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квали-фикации.
Улучшение структуры аппарата управления:
— обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;
— проверка нормативов численности;
— обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;
— разработка и уточнение должностных инструкций.
Совершенствование управления:
— совершенствование стиля и методов управления (усиление демократиче-ских начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);
— повышение ответственности работников;
— укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.
…

Глава 2. Анализ системы управления персоналом на примере муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».
2.1 Краткая характеристика и организационная структура муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске».
1 апреля 1991 года в целях дальнейшего развития туризма и краеведения среди обучающихся и увеличения сети туристско-спортивных объединений в городе поступило распоряжение, и были отпущены средства на создание в Киселевске Центра детского и юношеского туризма, краеведения. 18 мая муниципальное учреждение ЦДЮТК было официально зарегистрировано.
Идея создания в городе учреждения дополнительного образования, специализирующегося на развитии детского туризма, краеведения, экологии, принадлежит Вильяму Султановичу Ганиева, бессменному директору данного учреждения.
Первое помещение ЦДЮТК – комната площадью девять квадратных метров в Доме пионеров № 1. Кружки организовывались на базе школ, все педагоги были тогда совместителями. В числе первых из них – Галина Григорьевна Быканова, Валентина Михайловна Дубяга, Валентина Николаевна Золотухина, Татьяна Фоминичина Капорина, Юрий Никитич Ляпин, Анна Михайловна Дроздова, Валентина Александровна Лопатина.
В 1992 году ЦДЮТК получил свое помещение на первом этаже жилого дома по адресу: ул. Советская, 9, в 1998 году – отдельном здании бывшего детского сада по ул. Советская, 7.
В 1993-1994 годах постепенно стал формироваться основной педагогической состав. После получения специального образования вернулись в Центр туризма его бывшие воспитанники: Быканова Ольга, Лыченкова Татьяна, Ганиева Наиля, Куманеев Максим, Карпова Наталья.
Сначала ЦДЮТК объединял под своей крышей только двенадцать кружков туристско-краеведческого направления.
За год существования созданы свои клубы в разных районах города:
« Мечтатель» в районе Афонино, «Альтаир» в районе Красного Камня, «Орион» в районе машзавода им. И.С. Черных (в настоящее время он не функционирует). Открыт филиал в поселке Карагайлинский, который потом стал самостоятельным учреждением дополнительного образования – Центром творчества. В апреле 2002 года ЦДЮТК переименован в Дом детского и юношеского туризма, экскурсий (ДДЮТЭ).
В настоящее время в МОУ ДОД «ДДЮТЭ» занимаются 1620 обучающихся в 116 учебных группах по направлениям: краеведческое, туристско-спортивное, эколога–биологическое, военно-патриотическое, культурологическое. Главной задачей учреждения является участие в областных соревнованиях и Всероссийских туристско-спортивных соревнованиях, конкурсах, конференциях различных уровней. Это своеобразные экзамены, итоги работы. Успехи есть и были всегда. Одни из первых наград – грамота и вымпел областного уровня за высокие спортивные достижения по итогам 1993-1994 года. Недавно полученная награда – диплом 3 –ей степени Администрации Кемеровской области участнику конкурса «Инновация и изобретения года – 2005» за инновацию « Разработка новых форм летнего отдыха детей и подростков».
Поисково – исследовательская краеведческая и экологическая работа ведется в Доме туризма параллельно туристско-спортивной. Кроме этого, МОУ ДОД «ДДЮТЭ» является областной опорно-методической площадкой по православному краеведению. Уже в самом начале поисково-исследовательской деятельности появились первые лауреаты и дипломанты.
Еще одна интересная сторона жизни МОУ ДОД «ДДЮТЭ» – организация всевозможных путешествий, походов, экскурсий и других видов отдыха и оздоровления детей. Не остаются в стороне родители: семейному воспитанию здесь уделяется большое внимание. Ежегодно ребята под руководством взрослых совершают походы по родному краю и за пределами области. Организуются турпоездки по городам России и за рубежом.
МОУ ДОД «ДДЮТЭ» за годы своего существования наладил деловые связи со многими учреждениями подобного профиля не только Кемеровской области, но и других регионов России. МОУ ДОД «ДДЮТЭ» постоянно принимает у себя участников городских и областных семинаров – практикумов.
Дом детского и юношеского туризма, экскурсий живет, действует, движется вперед, год от года вовлекая все большее количество обучающихся в ряды любителей туризма, спорта, путешествий, природы и истории родного края.
Муниципальное учреждение дополнительного образования «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий» является муниципальным учреждением города Киселевска. Оно создано распоряжением Администрации города 18.05.1993г. № 337-р.
«Полное наименование учреждения: муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий». Сокращенное наименование учреждения: МОУ ДОД «ДДЮТЭ».
Местонахождение учреждения: 652700 Кемеровская область, город Киселевск.
Юридический адрес: Кемеровская область, город Киселевск, переулок Мурманский, 20.
Киселевский Дом детского и юношеского туризма, экскурсий является муниципальным учреждением дополнительного образования с правами юридического лица, действует на основе Устава, может иметь самостоятельный баланс, лицевой счет, гербовая печать, штамп установленного образца, может от своего имени заключать договора на образовательную или иную деятельность, приобретать имущественные, личные права, может выступать в качестве истца и ответчика в суде и арбитраже.
Право юридического лица у МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в части ведения уставной финансово-хозяйственной деятельности возникли с момента его государственной регистрации.
Учредитель – Управление образования Администрации города Киселевска.
Лица имеющие право, действовать от имени МОУ ДОД «ДДЮТЭ» без доверенности:
— начальник Управления образования Администрации города Кисе-левска;
— директор муниципального учреждения дополнительного учреж-дения «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий».
Непосредственное руководство муниципальным МОУ ДОД «ДДЮ-ТЭ» осуществляет директор, назначенный учредителем на основе заключаемого трудового соглашения.
Управление и руководство.
…
Планирование потребности в персонале является начальной сту-пенью процесса кадрового планирования и базируется на дан¬ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат¬ном расписании и плане замещения вакантных должностей.
Привлечение и адаптация персонала — наличие мероприятий по найму и приему персонала с целью удов¬летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.
Наибольшее распространение в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юноше-ского туризма, экскурсий в городе Киселевске» получили сле¬дующие ис-точники найма на работу:
1. имеющийся персонал,
2. люди, зашедшие в поисках работы;
3. данное муниципальное учреждение набирает персонал непосредст-венно в учебных заведениях посредством заключения двусторонних согла-шений, как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;
4. учреждение представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости (биржи труда);
5. учреждение нанимает персонал через своих сотруд¬ников. Это происходит главным образом в трех направлениях: из семейного круга сотрудников; в других организациях; в учебных заведе¬ниях;
Конечное решение при отборе обычно формируется на несколь¬ких этапах, которые следует пройти претендентам. Процесс при¬нятия решения по отбору персонала:
1. Отборочная беседа. Пред¬почтительно, чтобы кандидаты приходи-ли в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или ли¬нейный руководитель проводит с ним беседу. При этом выясняется, например, образование претендента.
2. Заполнение бланка заявления.
4. Оценка состояния здоровья (справки о состоянии здоровья или ме-дицинский осмотр).
5. Прием на работу заканчи¬вается подписанием двумя сторонами трудового контракта.
Одним из мероприятий кадровой политики является оценка персона-ла. Далее рассматривается оценка персонала на примере МОУ ДОД «ДДЮТЭ».
Система оценки персонала — это скорее набор нескольких инструментальных систем, прочно связанных с четырьмя функциями управления персоналом:
1.Подбор и расстановка персонала
2. Мотивация, компенсации и льготы
3. Обучение и развитие
4. Контроль
Высвобождение или сокращение персонала – комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической под-держке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
По этому критерию можно выделить три вида увольнений:
1. увольнение по инициативе работника (по собственному желанию);
2. увольнение по инициативе работодателя (по инициативе админист-рации);
3. выход на пенсию.
Использование персонала осуществляется с по¬мощью разработки плана замещения штатных должностей. На¬ряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы учитываются психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. К персоналу предъяв¬ляются требования, которые позволяют избежать в даль¬нейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней ин¬валидности, производственного травматизма.
В МОУ ДОД «ДДЮТЭ» существует потребность в обучении, вклю-чаю¬щем:
1. Профессиональную подготовку кадров — приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения, направленных на выпол-нение определенных производственных задач. Подготовка считается за-конченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности (обуча¬ется учащаяся молодежь).
2. Повышение квалифи¬кации — расширение знаний, умений, навыков и способов общения с целью приведения их в соответствие с современными требованиями производства, а также для стимулирования профессио-нального роста (обучаются занятые в производстве работники, имеющие практический опыт).
Обучение персонала охватывает мероприятия по обу¬чению внутри и вне организаций и самоподготовке.
Методы обучения персонала на рабочем месте, применяемые в МОУ ДОД «ДДЮТЭ»:
1. Производственный инструктаж — информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с его новой рабочей обстановкой.
2. Использование работников в качестве ассистентов, стажеров — обу-чение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности.
Обязанности стажера: положительно и в срок выполнять инди-видуальный план стажировки; выполнять замечания руководителей ста-жировки; своевременно и высококачественно пройти запланированное теоретическое обучение; составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подголовки; соблюдать выполнение правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины.
Обязанности руководителя стажировки: знакомить стажера с новыми дол¬жностными обязанностями, поло¬жением о подразделении; разрабаты-вать совместно со ста¬жером индивидуальный план-за¬дание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению; выдавать стажеру конкрет-ные про¬изводственные задания для реше¬ния проблемных вопросов с опре-деленным сроком их выполнения и предполагаемым конечным итогом; подготавливать заключение о ра¬боте стажера с предложениями по его дальнейшему использованию и представлять в учебный класс.
3. Чтение лекций — пассивный метод обучения, используется для изло-жения теоретических и методических знаний, прак¬тического опыта.
4. Самостоятельное обучение – разрабатываются и предоставляются работнику эффективные вспомогательные средства (учебные и обучающие программы, задачники).
Безопасность персонала осу¬ществляется с целью сохранения хоро-шего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга¬низации. Мик¬роклимат в коллективе во многом зависят от этого. Кроме того, к этому комплексу про¬блем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры. Созда¬ние условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к вы¬полнению производственного задания, обустройства рабочего мес¬та, техники безопасности, производственной медицины, соблю¬дения требований физиологии и психологии труда и многого другого.
Социально-психологический климат проявляется в трудовой мотива-ции, общении ра¬ботников, их межличностных и групповых связях, в стремление к полезной деятельности, твор¬ческой работе, сотрудничеству и сплоченности с другими. Вы¬ражая отношение работников к совместному делу и друг другу, социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем матери-альное вознаграждение и экономическая выгода.
Расходы на персонал включают три группы затрат:
1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2. Выплаты социального характера.
3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и вы¬платам социального характера.
В состав расходов на оплату труда включаются все соответст¬вующие затраты организации независимо от источников их фи¬нансирования, в том числе следующие основные виды выплат:
1) оплата за отработанное время, в том числе:
— заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
— стоимость натурального вознаграждения; денежные и на¬туральные пре-мии независимо от источников выплаты; сти¬мулирующие доплаты; ежеме-сячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
— компенсационные выплаты в связи с режимом работы и ус¬ловиями труда;
— оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, пе-реподготовке и повышению квалификации кадров;
— оплата специальных перерывов в работе;
— оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;
2) оплата за неотработанное время, в том числе:
— оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
— единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;
— компенсации за неиспользованные отпуска;
— выплаты на содержание жилья, топливо, питание;
— материальная помощь.
Одним из методов оценки персонала является аттестация работников на предприятии.
Аттестация персонала в данном образовательном учреждении перио-дически проводится. Со стороны руководства идет жесткий контроль на исполнения данного мероприятия.
Аттестационная комиссия ДДЮТЭ, руководствуясь территориаль-ным положением об аттестации определяет формы и процедуры проведения аттестации, выносит решения по итогам аттестации. Персональный состав аттестационной комиссии, сроки полномочий и сроки проведения аттестации утверждены директором ДДЮТЭ (приказ № 107 от 28.09.2004г.).
В состав аттестационной комиссии входят:
1) председатель аттестационной комиссии — Ганиев В.С.
2) зам.председателя аттестационной комиссии – Астафьева Н.А.
3) секретарь — Бармина А.Л.
4) члены аттестационной комиссии: Бардакова Г.И., Дида В.М., Иль-ченко Е.А., Онюшева В.А.
За педагогическими работниками ДДЮТЭ, включенными в состав ат-тестационной комиссии, на период их непосредственной деятельности в со-ставе комиссии сохраняется заработная плата, установленная по основ-ному месту работы.
Результаты аттестации определяются открытым (тайным) голосованием на итоговом заседании комиссии. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит по каждому работнику одно из решений:
1. соответствует заявленной квалификационной категории;
2. не соответствует заявленной квалификационной категории.
Решение считается действительным, если в голосовании участвовало не менее 2/3 членов состава комиссии и оно было принято большинством голосов.
Сроки проведения аттестации:
Основанием для проведения аттестации педагогических работников на вторую, первую и высшую квалификационную категорию является за-явление работника. Представление иных документов не требуется. Заявление по установленной форме (приложение 1) подается работником в аттестационную комиссию ДДЮТЭ.
Сроки прохождения аттестации для каждого педагогического работника устанавливаются индивидуально в соответствии с графиком, о чем работник извещается не позднее, чем за две недели до начала аттестации. Продолжительность аттестации для каждого аттестуемого не должна превышать двух месяцев сначала ее прохождения и до принятия решения в соответствии с пунктом 3.9. Положения о порядке аттестации педагогических и руководящих работников государственных и муниципальных образовательных учреждений.
Аттестуемый в праве избрать конкретные формы и процедуры аттестации из числа вариативных форм и процедур.
Первый этап — квалификационные испытания. Конкретные сроки доводятся до сведения пед. работников органами УО и аттестационной ко-миссии не позднее, чем за две недели до квалификационных испытаний.
Второй этап аттестационной комиссии. Педагогические работники, проходящие аттестацию, представляют в аттестационную комиссию гра-фик своей работы, заверенный администрацией ДДЮТЭ. Аттестационная комиссия не обязана ставить работников в известность о сроках и времени прихода экспертов для наблюдения и анализа учебно-воспитательных за-нятий.
Решение аттестационной комиссии, принимаемое в присутствии атте-стуемого, сообщается ему сразу после голосования. При аттестации работника, являющегося членом аттестационной комиссии, аттестуемый в голосовании не участвует.
Решение аттестационной комиссии оформляется протоколом (прило-жение 2), который подписывается председателем, заместителем председате-ля, секретарем и членами аттестационной комиссии, принимавшими участие в голосовании.
Решение аттестационной комиссии заносится в аттестационный лист (приложение 3), подписывается председателем аттестационной комиссией и секретарем. Аттестационный лист оформляется в двух экземплярах, один из которых хранится в личном деле работника, другой – выдается ему на руки.
Еще одним важным элементом управления персоналом является определение теории мотивации, которым придерживается высшее руково-дство МОУ ДОД «ДДЮТЭ» в городе Киселевске.
Из анализа мотивации трудовой деятельности (использование моти-вов и стимулов) в данной организации можно сделать вывод, что высшее руководство разреза придерживается в основном первоначальных теорий мотивации.
То есть управление мотивацией персонала включает черты Теории «Y», разработанной Д. Мак Грегором. Это прослеживается, например, в следующем:
внешний контроль и угроза наказания не являются главными стимулами побуждения персонала к деятельности для достижения орга¬низацией своих целей;
ответственность и обязательства по отношению к целям органи¬зации зави-сят от вознаграждения, получаемого за результаты труда.
А также — черты Тео¬рии «Z», предложенной В. Оучи (модель пове-дения и мотивации человека):
1) в мотивах сотрудников сочетаются главным образом социальные (включают стремление к контактам, коммуникации, равноправному обще-нию, наставничество, трудовую солидарность и взаимовыручку, поддерж-ку) предполагает участие в совещаниях, возникновение неформальных групп, создание условий для социальной активности работников организации и биологические по¬требности (включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе – являются необходимыми для выживания);
2) персонал предпочитает работать в группе и выбирают групповой ме¬тод принятия решения;
3) существует индивидуальная ответственность за резуль¬таты труда;
4) предпочтительной является медленная служебная карьера;
5) администрация проявляет постоянную заботу о работниках и обес-печивает им долгосрочный найм;
6) стимулы побуж¬дения к труду используются в следующей последовательности: материальное поощрение (заработная плата, премии, доплаты, надбавки, льготы и компенсации; возможность карьерного роста, медицинское обслуживание, различные виды страхования, путевки, организация питания; улучшение организации и условий труда); моральное по¬ощрение (возможность получения общественного признания и уважения в виде различных наград); самоутверждение (создание условий для обучения и развития персонала организации, повышения квалификации, стажировки); принуждение (установление административных санкций).
Таким образом, работники муниципального образовательного учреждения дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» предпочитают ра-ботать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу, а основным стимулом, побуждающим их к производительному труду, является материальное поощрение.
Моделирование организационного поведения.
Муниципальное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» относится к поддерживающей модели организационного поведения. Потому что она основана на принципах Ф. Лайкерта. Он, проводя интенсивное изучение общих образцов управления, используемых эффективными руководителями, обнаружил, что они уделяют основное внимание человеческому фактору и стараются развивать групповой подходов к выполнению работы по достижению целей.
Также Лайкерт выделил четыре преобладающих стиля управления, названными системами 1, 2, 3 и 4.
Данное муниципальное учреждение относится к четвертой системе. Это стиль, ориентированный на развитие отношений с подчиненными и групповую, совместную работу с ними. Уровень доверия руководителя данного учреждения к своим подчиненным и уверенности в них очень ве-лика, полная уверенность и доверие во всем. Характер используемой мо-тивации данного руководителя выражается в материальном вознаграждении на основе системы стимулирования, разработанной с учетом участия работников в управлении. Характер влияния на подчиненных и взаимодействия с ними, выражается в дружественном взаимодействии с работниками, высокая уверенность в них и доверие к ним.
Также это модель организационного поведения подходит к данному учреждению потому что, ее деятельность основана на интеллектуальном труде.
2.3 Эффективность деятельности управления персоналом в муници-пальном образовательном учреждении дополнительного образования де-тей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселев-ске».
Стержень любой организации — работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.
Управление персоналом является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.
Эффективность системы управления персоналом организации — это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, при-менительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.
Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.
Проанализировав несколько аспектов (организационную культуру, социально – психологический климат в коллективе, взаимоотношение высшего руководства с подчиненными, производительность труда персонала, мотивация персонала и т.д.), можно заметить, что на данном этапе своего развития система управления персоналом в муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в городе Киселевске» является не эффективной.
Главной причиной того что система управления персоналом не эффективна в том что в данном учреждении отсутствует отдел кадров, все работы с персоналом выполняет непосредственно инспектор по кадрам ко-торая еще совмещает должность секретаря. Руководитель и заместители руководителя так же непосредственно принимают участие при формиро-вании кадрового состава учреждения. Они помогают в проведении меро-приятий по адаптации новых сотрудников, а также участвуют в процессе отбора и найма персонала. Коллектив в данном учреждении очень спло-ченный, что благоприятно влияет на увеличение производительности тру-да.
Руководитель придерживается демократического стиля руководства. Что характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответст-венности между руководителем и заместителями, руководителем и подчи-ненными. Он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллективное решение. Регулярно и своевременно он проводит информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо, по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.
Также на эффективную деятельность системы управления персона-лом влияет и система коммуникаций. Коммуникация – это одна из наиболее сложных и неоднозначных проблем организационного поведения. Оценки специалистов показывают, что в активной жизни большинства людей процессы общения, коммуникаций занимают до 75% времени. Коммуникации позволяют людям совместно трудиться, накапливать огромный запас знаний.
В муниципальном образовательном учреждении дополнительного образования детей «Дом детского и юношеского туризма, экскурсий в го-роде Киселевске» существуют следующие коммуникационные потоки:
1.Нисходящие коммуникации- коммуникации направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным.
Цели нисходящих коммуникаций:
1) поставить подчиненным конкретные задачи для выполнения рабо-ты.
2) оперативно сообщить новости о деятельности учреждения;
3) обеспечить обратную связь с подчиненными по результатам дея-тельности;
4) осуществить инструктирование по выполнению работы;
5) представить всю информацию необходимую для выполнения работы;
6) обеспечить социальную поддержку подчиненным.
Руководитель в данном учреждении представляет своим подчинен-ным следующие виды информации:
1. о бюджете учреждения, его изменении;
2. о новых системах и процедурах;
3. инструкция, информация для выполнения заданий;
4. о кадровых переменах и реорганизации.
2). Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю.
Цели:
1. получить достоверную информацию о ходе выполнения работы и конечных результатах;
2. обеспечить обратную связь с руководителем о полученных зна-ниях;
3. изучить мнение подчиненных по интересующим вопросам.
Виды информации (от подчиненных):
— отчеты о выполнении, возникших в ходе работы проблемах;
— обращения с просьбой получить консультации по интересующим вопросам;
— жалобы подчиненных;
— предложение подчиненных;
— мнение подчиненных.
Горизонтальные коммуникации – коммуникации, направленные на координацию и интеграцию деятельности сотрудников различных отделов и подразделений на одних и тех же уровнях иерархии для достижения це-лей организации; способствует повышению эффективности использования всех видов ресурсов организации.
Эффективная коммуникация будет в том случае, когда получатель сообщения правильно расшифрует все его четыре стороны. А именно рас-кроет существо дела, определит отношение к нему, уяснит его суть и на-правление к действию (призыв
При рассмотрении системы управления персоналом данной организации были выявлены следующие проблемы:
1. В данной организации отсутствует отдел кадров, который бы занимался непосредственно персоналом (мотивацией, устранением конфликтности в коллективе, оплатой труда и.д.). Это выражается в том, что сотрудники в большей части самостоятельно принимают решения и несут за нее ответственность, работник, который выполняет функции инспектора по кадрам и секретаря не успевает выполнять свои обязанности. И вследствие этого допускаются ошибки в работе, что влечет за собой потерю времени на ее исправления, которое можно было бы потратить на выполнение другого задания. Но нельзя не отметить и то, что она добросовестно относится к своим обязанностям, своевременно выполняет поручения высшего руководство учреждения. Руководитель со своей стороны тоже всячески помогает ей при выполнении своей работы.
2. Также в данной организации слабая система мотивации и стимули-рования персонала. Это выражается в том, что государство не выделяет средств на мотивацию и стимулирование, но само руководство за счет лич-ных средств учреждения поощряет своих сотрудников, это выражается в следующем: за 5-и дневный поход — 2 дня отгула, за 10-и дневный- 3 дня, за 15- и дневный – 5 дней. Из надтарифного фонда выплачивать за 5-и дневный поход – 300 рублей, за 10-и дневный – 500 рублей, за 15-и дневный -700 рублей. Походы, которые неоднократно проводит данное учреждение осуществляются непосредственно за счет финансирования родителей обучающихся.
3. Низкий уровень организация рабочего места, который влечет за собой преждевременную переутомляемость работника. Нужно отметить что самочувствие работников находится в прямой зависимости от того, в какой обстановке они проводят основное время дня, то есть рабочие ча-сы. Каждый менеджер должен знать как правильно организовать рабочее место своих подчиненных, для того что бы увеличить отдачу со стороны работников. Что бы избежать преждевременного переутомления и предот-вратить появление профессиональных заболеваний.
Выявление этих проблем является очень важным элементом для дальнейшей разработки мероприятий по их устранению. Чем точнее и своевременнее выявлены эти проблемы, тем меньше временные затраты на их устранение.
…

Петербургская школа переговорщиков «ШИП» приветствует Вас. Мы рады предложить вам свою помощь! Наша профессиональная команда бизнес тренеров и коучей с успехом проводит подготовку переговорщиков высокого уровня. Проводятся поединки участников и многое другое.

Скачать весь реферат:

СКАЧАТЬ ТУТ