Профориентация и профессиональный подбор персонала.

Профориентация и профессиональный подбор персонала. Диплом скачать бесплатно.

Фрагменты работы:

СОДЕРЖАНИЕ:
Цели дипломной работы………………………………………………………….3
Задачи дипломной работы……………………………………………………..…3
Введение……………………………………………………………………………4
1. Профориентация………………………………………………………………8
1.1 Выбор профессии как показатель духовной культуры личности………..15

2. Принципы подбора кадров………………………………………………….27
3. Процесс отбора и найма персонала………………………………………..31
3.1 Определение кадровой стратегии на основе общей стратегии
предприятия…………………………………………………………………31
3.2 Составление перспективной органиграммы ………………………….32
3.3 Определение задач и должностных обязанностей, описание
результатов и критериев оценки эффективности ………………………33
3.4 Учет возможного карьерного роста уже имеющихся сотрудников……..34
3.5 Составление «профессионального портрета» по каждой вакантной
должности……………………………………………………………………35
3.6 Определение способов поиска кандидата…………………………………35
3.7 Подбор кандидатов на должность………………………………………….40
3.8 Отбор претендентов…………………………………………………………42
3.9 Подготовка проекта трудового договора, заключение трудового
договора и выполнение всех связанных с наймом формальностей………42
4. Профессиография……………………………………………………………43
5. Методы подбора персонала…………………………………………………47
5.1 Отбор персонала…………………………………………………………….47
5.2 Биографический метод (резюме)………………………………………….55
5.3 Интервью……………………………………………………………………57
5.4 Тестирование………………………………………………………………60
5.5 Проверка рекомендаций, сбор и анализ информации о кандидате…….64
6. Возможные ошибки при оценке кандидатов…………………………….65
7. Достоверность и обоснованность методов отбора…………………….68
8. Планирование и бюджетирование в процессе подбора персонала…….70
9. «Текучка» и подбор персонала……………………………………………74
9.1. Подбор персонала, как одна из причин «текучести» кадров…………75
9.2. Другие причины «текучести» кадров…………………………………..81
10. Кадровая безопасность…………………………………………………..85
10.1. Меры по обеспечению кадровой безопасности…………………………85
Вывод…….………………………………………………………………………87
Библиография………………………………………………………………….100
Приложение 1 Тест «Экспресс-анализ».
Приложение 2 Тест «Художник или мыслитель».
Приложение 3 Пример органиграммы.
Приложение 4 «Анкета».
Приложение 5 «Резюме».
Приложение 6 «Психологический тест».
Приложение 7 «Миннесотский» многопрофильный личностный тест.
Приложение 8 Тест по методике Х. Смишека.

Цели дипломной работы:
1. Рассмотрение принципов и методов при процедуре отбора
и профессиональной адаптации кадров.
2. Подробное рассмотрение системы отбора персонала.
3. Подробное изучение современных проблем, возникающих в процессе
подбора, отбора и найма персонала на предприятие.

Задачи дипломной работы:
1. Сущность процесса отбора и профессионального набора кадров.
2. Рассмотрение источников набора кадров.
3. Разработка принципов, критериев отбора.
4. Рассмотреть проблемы и методы оценки кандидатов при отборе.
5. Дать более подробное определение подбору персонала.

ВВЕДЕНИЕ:
В данной Дипломной Работе я хочу показать, что, осуществляя отбор персонала, необходимо знать и постоянно учитывать особенности современного рынка и ситуацию в экономике, политике, быть в курсе технических и информационных инноваций.
Кажется повсеместно признанным, что эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.
Понимая это, сегодня многие руководители предприятий в различных секторах рынка инвестируют немалые средства в человеческие ресурсы: отбор, оценку, обучение, стимулирование труда и мотивации сотрудников.
Подобные задачи возможно осуществлять, либо имея в организации высококвалифицированных специалистов по организационному развитию, по управлению персоналом, психологов, консультантов (что может оказаться дорого и сложно), либо обратившись в агентство, профессионально занимающееся рекрутингом и консалтингом.
Рынок труда развивается динамично, реагируя на изменения экономической ситуации и иных факторов окружающей действительности. Определенные специальности становятся менее востребованными, другие же – напротив.
Многие традиционные специальности сегодня немыслимы без навыков и умений, которые несколько лет назад не требовались.
По оценкам ведущих специалистов рекрутских агентств, в России профессиональный подбор персонала находится пока на начальной стадии. Но интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в нашей стране достаточно высок. Всё большее число людей разделяют мнение о том, что способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником её долговременного процветания.
Создание производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Задачей для курсовой работы является рассмотрение правильных принципов организации производства, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления, подбора и найма персонала, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием.
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.
Даже если организация способна привлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильного человека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценить других. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения. Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на один источник информации, обычно это собеседование.
Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника, но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке, обо всем об этом будет рассказано в моей курсовой работе.
Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Поэтому в своей работе я хочу уделить особое внимание рассмотрению научно-методических принципов и организационных мероприятий подбора персонала, позволяющих успешно решать кадровые проблемы.
Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:
1. Планирование кадров.
2. Отбор кадров.
3. Определение зарплаты и льгот.
4. Профессиональная адаптация.
5. Обучение персонала.
6. Аттестация кадров.
7. Перестановка кадров.
8. Подготовка руководящих кадров.
9. Социальная защита персонала.
10. Юридические и дисциплинарные аспекты.
Для успешного решения указанных задач кадровые службы должны работать в тесном контакте с руководителями всех уровней и узкими специалистами «человековедческих» наук. Руководители лучше всех осведомлены о требованиях, предъявляемых конкретной деятельностью к людям, занимающимся ею, о потребностях в кадрах, о профессиональном мастерстве. В большинстве случаев именно руководители делают запрос кадровым службам о подборе требуемых специалистов. Хорошо, когда руководители понимают при этом круг задач кадровых служб, а специалисты — кадровики обладают коммерческим опытом и хорошо разбираются в каждодневных проблемах своей фирмы. В решении кадровых задач на всех этапах работы необходимы знания в области юриспруденции, экономики, социологии и психологии.
Профориентация при наборе сотрудников является прерогативой маркетинга кадровой службы, в чьи задачи входит предоставление потенциальным сотрудникам полной и достоверной информации о характере и содержании предстоящего труда по той или иной профессии.
Профотбор – это стадия процедуры набора сотрудников, которая существенно сокращает число кандидатов на предлагаемую вакансию. На профориентацию может откликнуться большое число кандидатов, но фирме нужны лишь те из них, которые не только считают, что они подходят на конкретную должность, но и соответствуют этой должности по мнению кадровой службы, основанному на результатах собеседования с кандидатом, опросов или его тестирования.
Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентации и подбором персонала. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто соглашается на любую работу. Причина здесь кроется не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании деятельности адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

1. ПРОФОРИЕНТАЦИЯ.
Жизнь нашего общества – это, прежде всего, мир труда людей занятых в материальном и духовном производстве, в производстве полезных действий по обслуживанию человека, по упорядочению сложных социальных процессов.
Разные виды труда не легко увидеть и представить себе не только потому, что они скрыты за закрытыми дверями, но и потому что, что в труде каждого современного профессионала очень велика доля так называемых интеллектуальных компонентов, незримых составляющих. Для того чтобы понять, в чем состоит подлинная работа человека нужно подойти к этому вопросу с точки зрения психолога. То есть, задача психолога рассмотреть какие качества индивида навыки умения и интеллектуальные способности требуются в той или иной профессии. И соответственно помочь сориентироваться в мире профессий исходя из их индивидуальных качеств человека. Собственно это и является задачами профориентации.(1)
Само возникновение профессиональной ориентации обычно связывают с появлением первого кабинета профориентации в Страсбурге в 1903году и бюро по выбору профессий в Бостоне (США) в 1908г. Работа этих первых профориентационных служб основывалась на «трехфакторной модели» Ф. Парсонса, когда у претендента на те или иные профессии выявляли способности и психологические качества, соотносили их с требованиями профессий и на основании этого, выдавали рекомендацию о пригодности или не пригодности человека к данной профессии. Такая работа впервые строилась на научной основе: использование самой идеи соотнесения характеристик человека с профессией в качестве основного критерия появления профессиональной ориентации.(2)
(1) Бондарев В.П.Выбор профессии: Из опыта работы центра профориентации молодёжи г. Санкт — Петербурга, М.Педагогика,1998.
(2) Литвинцева Н.А. «Психологические аспекты подбора и проверки персонала» изд-во ЗАО “Бизнес-школа «Интел-синтез»”, 2000.
Критерий появления профориентации связан с ростом и развитием круп ной промышленности. Когда с этой проблемой столкнулись не только люди ищущие работу, но и сами работодатели.
Особенностью нынешних задач профориентации стала реально возникшая перед значительными массами людей проблема свободы выбора. В связи со свободой выбора возникают некоторые этические проблемы профессионального консультирования. В профориентации этические проблемы можно рассматривать в двух взаимосвязанных плоскостях: с точки зрения готовности индивида к выбору и реализации определенной нравственной позиции и с точки зрения готовности профконсультанта оказать индивиду реальную помощь в таком самоопределении, без какого то либо нарушения основных этических норм взаимодействия психолога с клиентами. Хотелось бы коротко перечислить основные этические противоречия профессионального самоопределения:
• Противоречия между правом человека на самоопределение и, как правило, не готовность к этому, что создает основу для принятия консультантом решение за клиента или манипулирование клиентом.
• Противоречие между интересами личности и интересами общества, которые не всегда совпадают.
• Противоречие между мировоззрением психолога и клиента
• Противоречие между различными этическими системами и уровня овладения ими разными людьми, то есть противоречия между различными этиками, среди которых сложно выбрать единственно — правильную.(3)

(3) Е.А. Климов «Психология профессионала» Москва-Воронеж 2004.
Как уже было сказано, профориентация построена на сопоставлении психологических качеств индивида с качествами необходимыми для какой-либо профессии. Совокупность качеств необходимых для профессии ложатся в основу профессиональной пригодности. Возникает вопрос: какова должна быть степень корреляции между нужными для профессии качествами и качествами, имеющимися у индивида. Должны ли они совпадать полностью или нет?
Профессии — это явления общественные, возникающие и сменяющие друг друга несравненно быстро, в отличие от особенностей человека которые обусловлены природой. В тех случаях, когда организм человека его природные особенности имеют те или иные ограничения, люди создают внешние и внутренние средства деятельности для их преодоления. То есть, помимо природных данных люди пользуются орудиями труда, которые помогают им выполнять ту работу, которую сам человек не смог бы сделать. Например, для работы с невидимыми глазом объектами люди используют увеличительные стекла, лупы, микроскопы, телескопы, телевизионные установки и т.д. Все орудия, средства труда одновременно являются и средствами усиления способностей и возможностей человека, преодоления природных ограничений его деятельности. Однако упомянутые орудия и средства создаются годами, а профессию нужно выбирать сейчас. Поэтому ограничения в выборе профессий существует и их нужно знать.(4)
Средства деятельности могут быть не только внешними, но и внутренними. Так, например, если человек не может выполнить какую-либо работу, это не значит, что он не пригоден к этой работе. Если вооружить его советом, как это делать, то человек сможет выполнять эту работу. То есть, мнение о личных качествах человека как о чем-то закоренелом не верно.

(4) Воробьёв Г.Г. Школа будущего начинается сегодня. М., Просвещение, 1991.
Рассмотрим еще одну немаловажную особенность свойства «пригодность», которое может, относится не только к человеку, но и к инструменту, материалу. Например, круглый напильник не пригоден для заточки обычной пилы. Для этого нужен трехгранный напильник.
Однако из этого не следует, что круглому напильнику присуще свойство непригодности. Здесь он не пригоден, а в другом не заменим. Свойство «пригодность» отличается тем, что может быть приписано лишь конкретной ситуации, включающей обязательно два компонента: данный человек и данная специальность. И обозначает это свойство не что иное, как взаимное соответствие. Нет одного из компонентов системы – теряет смысл вопрос о пригодности. Из этого следует, казалось бы, странный вывод: свойство «профпригодность», как бы мы не понимали его по существу, не присуще человеку как таковому. Он не является сам по себе носителем этого свойства. Правда, в нашей речи часто встречаются выражения типа «профпригодность человека», «определить профпригодность» и т.п., но это не более как условность.(5)
…
(11) Под редакцией Охотского Е.В., Книга работника кадровой службы, Учебно-справочное пособие, «Экономика», Москва, 2004.
положительный результат. Но все же ясно, что это не “тот” кандидат. Профессионал умеет увидеть это и понять: все дело здесь именно в том, что организационная культура, в которой работал человек до этого, совсем иная, и он не сможет вписаться в данный коллектив. Или же организация находится в данный момент на таком этапе жизненного цикла, что этот кандидат по разным причинам тоже не сможет эффективно работать, будучи даже неплохим специалистом в своей области.
Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. Однако критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями работы.
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус. Некоторые работодатели предпочитают работников с высоким положением, “степенных”, другие – тех, кого интересует суть работы, а название должности для них не имеет значения.
Важной характеристикой также является возраст кандидата и его личностные особенности. Работодатели могут предпочитать общительных кандидатов замкнутым и – наоборот. Для решения определенных задач требуются те или иные личностные особенности.
Часто руководители затрудняются с формулировкой критериев. Специалисты по персоналу уточняют их, проговаривая особенности, элементы, ключевые моменты деятельности с руководителями. Бывает, что критерии не соответствуют друг другу или даже взаимно исключаемы. Это может осложнить отбор и даже сделать его невозможным. Задача специалиста по персоналу — с самого начала указать на рассогласования в требованиях и вместе с руководителем привести их к «единому знаменателю».
Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование претендентов в условиях, максимально приближенных к рабочим.
Методы тестирования должны быть надежными, достоверными. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух или более аналогичных тестов. Другой путь повышения достоверности – сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты одинаковые или сходные, можно считать результат достоверным.
Кроме этого, необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозирует возможный потенциал кандидата.
Наилучший результат достигается тогда, когда методы отбора комбинируются, т.е. важно правильно организовать весь процесс.
Процесс отбора обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти “кандидатам”. На каждой ступени часть их отсеивается по разным причинам.
Предварительная беседа проводится обычно по телефону. Цель ее — познакомиться с кандидатом, выяснить подробнее об его образовании, опыте работы, коммуникативных навыках. От того, насколько профессионально проведена первая ступень, зависит дальнейшая успешность работы с кандидатом.
Затем наступает этап заполнения специального бланка-анкеты. Обычно в анкету включены вопросы личного характера (дата рождения, место рождения, адрес, социальный статус и т.д.), относящиеся к прошлым местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к разным явлениям социальной жизни.
Следующий этап — интервью, в той или иной степени структурированное и формализованное. Результаты его могут быть получены как устно, так и в письменной форме.
Только при положительном результате всех предыдущих этапов претенденту предлагает пройти этап тестирования. Тестирование может быть психологическим, профессиональным, психофизиологическим, интеллектуальным. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования, т.н. батарея тестов, соответствующая запросу данной вакансии. Тестирование может проводиться в один день или несколько дней, индивидуально или с группой. Важно, чтобы батарея тестов была правильно сформирована, и тест измерял именно те качества, которые являются важными для той или иной должности.
Наконец последний этап — проверка рекомендаций. Практика показывает, что, разговаривая с предыдущим руководителем, с коллегами кандидата, можно не только выяснить о нем какую-либо информацию, но и получить интересные рекомендации относительно того, в чем этот человек силен, какие с ним могут быть проблемы, что ему удается хорошо, что не очень. При сопоставлении этого с результатами исследований и интервью, картина становится почти законченной и ясной.
Мероприятия по подбору специалиста заканчиваются принятием решения о рекомендации на работу тех или иных кандидатов и представлением претендента работодателю.(12)
Далее в своей работе я хочу более детально рассмотреть принципы отбора персонала.

____________________________________________________________________
(12) Стенюков М.В., Документы Делопроизводство, Практическое пособие по документационному обеспечению деятельности предприятия, «ПРИОР», Москва, 2006.
3. ПРОЦЕСС ОТБОРА И НАЙМА ПЕРСОНАЛА.

Процесс отбора и найма персонала в целом включает в себя следующие аспекты:
3.1. Определение кадровой стратегии
на основе общей стратегии предприятия.
Эффективное развитие любого предприятия невозможно без определения базовых ценностей фирмы относительно наемного персонала. Основная цель кадровой политики — наметить стратегическое направление в сфере управления персоналом.
Задачи кадровой стратегии:
— поднятие престижа предприятия;
— исследование и улучшение атмосферы внутри предприятия;
— анализ перспективы развития потенциалов человеческих ресурсов;
— обобщение и предупреждение причин текучести кадров;
Основные стратегические цели:
— сформировать оптимальную социально — профессиональную структуру персонала, способную обеспечить достижение поставленных стратегических целей предприятия;
— создать систему работы с персоналом, обеспечивающую формирование у каждого работника профессионально-производственного поведения, адекватного стратегическим целям предприятия;
Базовые принципы управления персоналом:
— взаимосвязь принятых подходов работы с персоналом с результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
— рациональный баланс между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов;
— обязательность для исполнения работниками любого уровня принципов кадровой работы, закрепленных во внутренних нормативных документах;
— доступность и открытость положений Кадровой политики;
— ответственность руководителей всех уровней за развитие трудового потенциала подчиненных;
— вознаграждение в зависимости от результатов работы;
— предоставление каждому работнику возможности для реализации своих способностей;
— гибкость кадровой стратегии и политики, самостоятельность и одновременная интеграция системы управления персоналом предприятия.
Направления работы с персоналом:
— кадровое планирование и определение потребностей в персонале;
— привлечение, отбор и оценка в персонале;
— профессиональное обучение и повышение квалификации персонала;
— система продвижения и использования персонала;
— система стимулирования и компенсаций персонала (политика заработной платы);
— высвобождение персонала.
…
Внеличностные Межличностные Внутриличностные
1. Цели трудовой деятельности
2. Адекватные средства трудовой деятельности

3. Условия труда: организация рабочего места, рабочего времени, нормативные документы, четкое планирование
4. Взаимодействия между сотрудниками

5. Эффективное управление
6. Структура и стадия развития фирмы
7. Имидж фирмы (внешний и внутренний)
8.Структура и емкость рынка 1. Структура взаимоотношений с другими сотрудниками и руководством
2. Стадия развития межличностных взаимоотношений
3. Стиль отношений и руководства

4. Степень выраженности и содержание конфликтов в организации 1. Способности, свойства личности, черты характера. Если общие способности на низком уровне, то сотрудник, скорее всего, будет неудачен в профессиональной деятельности
Вывод: профессиография призвана путём объективного исследования раскрыть всю сложность профессии, выявить её структурные и содержательные особенности, установить всё многообразие взаимоотношений личности специалиста с предметами, средствами и продуктами труда, с окружающими людьми, с целым рядом специфических явлений, сопровождающий трудовой процесс.
…

9.2. ДРУГИЕ ПРИЧИНЫ «ТЕКУЧЕСТИ» КАДРОВ.

Следовательно, если работники уходят уже в течение первых недель знакомства с компанией, то это, в подавляющем большинстве случаев, — издержки подбора.
Уход новых работников из компании, начиная со второго месяца работы и далее, следует относить уже за счет иных факторов (в том числе – за счет указанных выше).
…
ВЫВОД:
Исходя из данной Дипломной работы, можно сделать вывод, что важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Сам процесс отбора, как правило, состоит из целой серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень отсеивает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.
Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание то, что постоянно возрастает значение правильного отбора, и всё дороже становятся ошибки.
Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.
В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.
Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.
В своем дипломе я рассмотрела только часть довольно обширных знаний, каковым является отбор и профессиональная адаптация кадров.
На отбор персонала могут и должны влиять, прежде всего, факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов, и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации.
Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются: в формировании философии отбора, определении его эффективных и действенных процедур, построении стратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии селекции может «помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития».
Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой уже после назначения на должность.
В данном Дипломе, я рассмотрела, что отбор кадров направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя для определения его соответствия условиям и особенностям работы в организации. Большинство организаций используют довольно распространенную процедуру отбора кандидатов на вакантную должность, которую проводят работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).
Работа по отбору претендентов на замещение вакантной должности специалиста или руководителя включает в себя следующие этапы:
• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения будущих обязанностей;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;
• отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно производится руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.
Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления теме, выбранной мной для данной курсовой, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина — не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению с, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов (в частности, — Щекин Г.В. «Основы кадрового менеджмента». — 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.
Теперь пара слов собственно о предмете исследования.
Базой кадрового планирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их содержание.
В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.
До 80-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель расчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.
В 80 г. в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование, или планирование человеческих ресурсов.
Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движеним к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.

На этом мне хотелось бы закончить предварительные заметки и перейти собственно к изложению материала.
Кадровое планирование — это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников — внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое планирование использует каждая организация, некоторые из
них — не отдают себе отчет в этом.
Кадровое планирование отключает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового планирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным планированием.
Процесс кадрового планирования состоит из четырех шагов:
1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации;
2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала;
3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров;
4) разработка конкретного плана действий.
При кадровом планировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это — квалифицированные листы, последовательное планирование, диаграмма замены и т.д.
В поцессе кадрового планирования могут возникать различные трудности, но есть ряд «камней преткновения», принебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.
Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило, происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.
Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы – вести бои за персонал.
Требования кандидатов к работодателям за последние два года сильно изменились – сегодня соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.
В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.
Чтобы обойти конкурентов и добиться успеха в современной рыночной экономике любое предприятие должно уделять большое внимание современным методикам подбора кандидатов на вакантные должности, а также правильной расстановке имеющихся трудовых ресурсов. Один из принципов маркетинга персонала гласит: « Нужный специалист, на нужном месте, в нужное время».
Типичная ситуация для менеджера по персоналу или руководителя заключается в том, что нужен самый-самый лучший специалист, а денег на его активный поиск нет. Как быть в такой ситуации?
Начать нужно с планирования. Ведь когда времени достаточно, можно в очень значительной степени оптимизировать и способы поиска, и затраты.
Процесс планирования начинается с анализа развития компании трудозатрат. Например, если Вы видите, что рост числа клиентов Вашей компании составляет 10% в месяц, то, скорее всего, через 3 месяца Вам понадобится сотрудник отдела клиентского сервиса. И начать поиск надо именно сейчас, а не тогда, когда он был нужен «уже вчера». То же самое касается любого специалиста. Необходимо анализировать объем работ, его изменение и эффективность работы имеющегося персонала. Конечно, бывают форс-мажорные обстоятельства, когда человек внезапно сообщает о своем увольнении. Но при этом всегда есть 2 недели, которые, в соответствии с КЗОТом, увольняющийся должен отработать. Если Вы попали именно в такие обстоятельства, вполне резонно обратиться в кадровое и рекрутинговое агентство. Именно они располагают обширной базой данных, поэтому могут представить кандидатов быстро. Стоит ли платить деньги за услуги, зависит от того, какие потери будут у компании в том случае, если необходимый специалист не будет найден в срок.
Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах необходимо понимать, под воздействием каких факторов они формируются.
Внутриорганизационные факторы:
• потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед организацией целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Так, если организация меняет стратегию — переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, то потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться;
• внутриорганизационная динамика рабочей силы — еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе, это увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п., отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения
Внешние факторы:
• макроэкономические параметры — темпы экономического роста, уровень инфляции, безработицы оказывают влияние как на стратегию компании, так и на ситуацию на рынке труда
• развитие техники и технологии — специалисты по человеческим ресурсам должны заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники, технологии на потребности организации в персонале
• политические изменения — влияют на положение на рынке труда через изменение законодательства
Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах:
1. Экстраполяция — состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее, хотя этот метод общедоступен, но его ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды.
2. Скорректированная экстраполяция — учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников: повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
3. Экспертные оценки — основывается на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, такими специалистами в организации являются, например, руководители подразделений.
4. Компьютерные модели — представляют собой наборы математических формул, которые позволяют использовать информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей организации в рабочей силе.
Если Вам удалось запланировать потребность за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к собственной базе данных. Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна не только с точки зрения тех людей, которые уже у Вас побывали, но и как источник профессиональных рекомендаций. Например, главный бухгалтер, который уже есть в Вашей базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств. Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует. Высока эффективность Интернет при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям.
Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции. Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отделений и филиалов компании.
Особый разговор о личных рекомендациях. Они бесплатны, их получение не занимает много времени, люди, пришедшие таким образом «надежны и проверены». Эти достоинства неоспоримы. Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг Ваших знакомых. Во-вторых, фирма, в которой слишком много знакомых грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений. Поэтому, когда Вы ищите кандидата среди знакомых, взвесьте все «за» и «против».
Очень эффективен метод «прямого поиска». На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что Вы узнаете, кто Вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в Вашу компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда Вы ищите редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые Вы можете предложить, были лучше среднерыночных.
Начать «прямой поиск» надо с определения интересующего сегмента рынка, то есть тех компаний и уровня специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, то есть узнать фамилии тех, кому Вы будете что-то предлагать, после чего перезвонить и, не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече. Самое неприятное, что тут-то может оказаться, что все усилия затрачены впустую и человек Вам не интересен. А может быть — наоборот. Тогда Вам предстоят длительные переговоры: ведь это Вы искали специалиста, а не он — Вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если Вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто «подвернулся под руку».
Метод «прямого поиска» очень эффективен. Вы можете существенно повысить эффективность работы компании за привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если Вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам. Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы «переманили». Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией.
Но главное, о чем следует подумать до начала «прямого поиска», это о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости «играть», придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод «прямого поиска» имеет и негативные стороны.
Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе.
Как видно, способов много, но выбирать надо те, которые подходят именно Вам, учитывая затраты времени, денег, а также Ваши возможности и пожелания.
…

БИБЛИОГРАФИЯ:
1. Шкатулла В.И., «Настольная книга менеджера по кадрам», «НОРМА», Москва, 2004.
2. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., «Менеджмент персонала», «ФЕНИКС» Ростов-на-Дону, «ЗЕВС» Москва, 2005.
3. Под редакцией Охотского Е.В., «Книга работника кадровой службы», Учебно-справочное пособие, «Экономика», Москва, 2004.
4. Уледов А.К. «Духовная жизнь общества». М. Просвещение , 1998.
…

Работу добавила: Ольга.

Скачать весь реферат:

СКАЧАТЬ ТУТ